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当前位置 首  页他山之石→创新从模仿开始
创新从模仿开始 编  辑
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wcn
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2012-9-8

              ——刘冬文与他的小额信贷事业

    他的家乡在农村,一个山区贫困县,十年寒窗考进北京高等学府——中国农业大学。初到北京,他连怎么坐公交车都不知道,常常把方向坐反了,繁华的首都让他不由的产生一种自卑。

    20年后,他统管了一个资产10多亿的社会企业——中和农信,这个企业的服务对象就是贫困地区的农民,通过为她们提供贷款而实现自我发展。中和农信已经成为中国小额信贷行业的一面旗帜。中和农信小额信贷模式被列为中国新时期金融扶贫的模式之一,引起了各级政府的高度关注与好评。

    他一直说:“创新从模仿开始”。他不是第一个做小额信贷的,但是他把小额信贷真正推进到了中国最偏远的山水间;他不是学企业管理的,但是他用连锁企业的管理理念,将垂死的小额信贷项目力挽狂澜走上了成功的社会企业模式。他来自农村,他熟悉农民,他始终保持着农民的本色,踏着一双布鞋,几乎走遍了中国的贫困地区。

    “创新从模仿开始”,但是创新更需要坚定的信念,以及勇于探索的精神。

    创新自己:选择自己想要的事业

    刘冬文的第一次创新,可以是说对自己人生轨迹的创新。大学毕业后他被分配到国务院扶贫办工作,参与了外资项目管理,参与式扶贫、开发式扶贫理念让他耳目一新。2002年,他从以色列留学归来后毅然丢掉了政府机构的铁饭碗,去寻找更有价值的事业。

    小额信贷这个项目一下子引起了他的兴趣,他知道农民需要贷款,他知道扶贫不应该是救济,国际上小额信贷在金融扶贫领域独领风骚,但是小额信贷在中国依然处于混沌阶段。于是,他选择了当年还在摸索中的中国扶贫基金会,因为那里有一个项目叫小额信贷。

    实现理想并不是一件容易的事情。2002年,刘冬文进入中国扶贫基金会,现实并不是那么美好。项目的管理主要依赖地方政府监管,资金规模也受限制,由于监管不严,还产生了大量的逾期问题。当时中国小额信贷在经过十多年的试点后,纷纷呈现出失败的趋势。

    2004年全球扶贫大会在上海召开,刘冬文当时是工作组成员,会上孟加拉乡村银行的小额信贷模式作为成功案例展示,2005年,联合国将这一年定为“小额信贷年”。这一切让他坚定小额信贷是可持续的扶贫模式,这个事业值得做!

    创新体制:用企业经营的思路做扶贫小贷

    2005年,中国扶贫基金会小额信贷项目也几乎走进死胡同,刘冬文临危受命,被任命为小额信贷部主任。这是一个机会,给一个等待多年的人施展才华的机会。刘冬文没有立刻进行改革,而是用了半年多的时间,深入农村地区调研,了解各种小额信贷模式利弊,然后拿出了一份厚厚的报告,详细分析了目前的问题以及症结,并提出了建设性的意见,要学习国际上小额信贷的企业管理模式,用市场化的企业经营思路来做小额信贷。中国扶贫基金会的小额信贷改革就此拉开了序幕。

    首先,改革的是治理结构。原先的小额信贷是一个项目,由地方政府委托管理,职责不明,监管不清晰。所以,他要成立自己直接管理的分支机构。于是他大刀阔斧的将原有的问题严重的项目区砍掉,然后毅然决然的将仅剩的四个项目区进行了转制。

    其次,要用新的企业经营思维做小额信贷。为了抛弃固有的模式,他在2005年成立了一个全新的分支机构。他身先士卒,只身赴辽宁康平最偏远的乡镇,亲自设计贷款产品,修改贷款流程,培训信贷员,驻扎在村里,与员工同吃住。那一个冬天,他用自己微薄的工资买了一头猪,到员工家里做杀猪菜,过了一个简单而开心的年。在第二年的春天,新的小额信贷业务操作手册就在他的笔下完成了。

    再次,必需抛弃公益小贷依赖捐赠的单一融资模式,要引进商业融资理念。2006年,刘冬文提出要向国家开发银行贷款。所有人都被这个想法惊呆了。因为有贷款就意味着有压力,如果项目失败了,贷款还不上怎么办?这是所有公益组织都不敢尝试的一条道路,一旦走上这条路就必需备水而战,必需实现自我可持续发展。这一次破釜沉舟的决策,将小额信贷进一步推向市场化运营的轨道,而困扰公益小贷机构多年的融资难题却迎刃而解。

    最后,改革矛头直指利率这个最致命的一点。传统的扶贫都认为贷款要给贴息,要给优惠利率。但是刘冬文提出一个观点:“机会比优惠更重要!”贴息并没有给真正的穷人带来好处,反而让一些人有了寻租的空间。其实就1万元以下的贷款而言,利率差1、2个百分点,最后的利息差异并不大。农户最在乎的是能不能及时贷到款,而不是多或少100块钱利息,而且小额信贷提供完全的上门服务,所以农户只有利息成本,没有任何其它费用,从这个角度讲,农户的贷款成本并不高。因此不能用利率高低来衡量是否扶贫,而是应该用穷人是否得到了贷款,发展了生产的效果来衡量。于是,利率的定价就走向了成本以及市场结合的定价方式,这一改革让项目逐步从亏损走向了盈利。

    至此,一个理想化的小额信贷项目顺利转型成一个机构化运作的体系,在坚持扶贫使命的同时,项目自身可持续发展的曙光已经展现。于是,2008年,中国小额信贷行业的第一个社会企业——中和农信顺利崛起。当其它小额信贷项目还身陷泥潭的时候,中国扶贫基金会小额信贷项目已经实现了一个华丽的转身。

    创新模式:连锁化运作迅速扩大规模

    2005年改制之后,2008年底中和农信分支机构就从当年的4家增加到了17家。随着向大银行批发贷款的融资模式的成熟,资金已经不再是限制机构发展的一个障碍了,项目的运作模式也重新理顺走上正规。这时候刘冬文考虑的是,这个业务规模如何做大,这个社会企业应该如何管理,如何让更多地区的老百姓享受到贷款的服务。

“做中国小额信贷行业的麦当劳”,这个想法让刘冬文找到了下一个目标,通过连锁经营的模式,让小额信贷遍地开花。

    为了完善这个体系,刘冬文带着中和农信团队遍访国际知名的小额信贷机构,学习转型与发展的轨迹。从产品创新,到信息系统建设,到员工培训,每一步创新都是从模仿开始,但是中和农信团队成员都熟悉中国农村,有很强的本土化能力,而这个创业的过程锻造了一支执行力非常强的核心团队。于是,一个连锁化管理的小额信贷机构脱颖而出。

    目前的中和农信已经实现了国际小额信贷机构标准的四线三级管理体系,四线包括业务线、支持线、风管线、内审线,三级包括总部、区域、分支机构,各条线分工协作既推进分支机构的业务发展又有效控制贷款质量。

    同时作为一家社会企业,中和农信提倡社会绩效与财务绩效同等重要。在经营可持续的同时,社会绩效管理成为中和农信的战略重点,公司在产品设计方面进一步优化使得客户更便利,将客户保护、防止客户过度负债的理念贯穿到每一个信贷流程,在提供信贷服务的同时还提供多样化的非金融服务,包括农业技术培训,金融教育等,全面提升客户的自我发展能力。项目区客户对中和农信交口称赞:“要贷款,找中和农信!”

    至今,中和农信实现累计放款66亿元,有效客户突破19万户,平均单笔贷款1万元,超过30天的风险贷款率仅为0.69%。业务覆盖全国16个省,100多个县。其中大部分是国家级和省级贫困县,还有受灾地区。

    中和农信证明了给贫困农户发放贷款是一种可持续的商业模式;中和农信上门服务的方式,为农村金融打开了另一种思路;中和农信的无抵押信用贷款模式,培训了农民良好的信用意识;中和农信的数据库为中国人民银行征信系统提供了大量的农民征信记录。

    创新分享:逐梦山水间的百姓银行

    中和农信有一个美丽的愿景:山水间的百姓银行。然而中和农信仅仅覆盖了100多个贫困县,中国还有大量的贫困地区的百姓需要这种服务。中和农信不应该是这个市场上的孤独斗士。

    刘冬文,其实不善言辞,站在演讲台上,他会紧张,他更喜欢撸起裤管在农村跟百姓唠嗑,然而,为了让更多的人了解中和农信模式,让更多人的去复制中和农信模式,让更多的机构活跃在农村金融的舞台上,他逐渐开始走上在这个行业的讲台,尽管有些磕磕巴巴,但是他愿意坦率的告诉你中和农信的经验与教训,他愿意跟每一个人分享他的经历。

    他期待更多的人一起逐梦山水间的百姓银行!

作者:中和农信品牌总监王静艳  点击数:6250  发布时间:2014-6-25
 
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