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史玉柱带队伍 编  辑
会员姓名
wcn
会员级别
管理员
经验值
906
注册时间
2012-9-8
团队考验领导人
    一个团队好不好,首先取决于作为核心人物的老板的你做得正不正,你做得不正,这个团队肯定会散掉。员工会观察你,第一是你是不是一个斤斤计较的人,大不大度,如果你是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定会有人离你而去。第二点是你对人真不真诚,对部下真不真诚。如果你对部下内心不真诚,会在你的言行上表现出来。
员工为什么跟你干
    我会琢磨员工,他为什么要跟着我干?
    我认为有两点是最重要的:第一点是收入。为了钱是很正当的,他跟你干,他要获得一个好的收入,要改善他的生活,提高生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候,你应该满足他。员工该拿的钱一定要给他拿。除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献,你还要给特殊的收益。
    第二点是追求个人价值的实现,这个跟事业心相关。他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境和条件。你要给他搭舞台。
不用空降部队
    外面有个人是MBA毕业,或是个海归,他有很大本事,然后被聘来做总经理。这种事我们不做。
    过去10年之内,至少5年前,凡是用这种方式引入人才的中国企业,其成功概率非常小。为什么会失败呢?他有可能很有本事,但是,本事这回事儿是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面是个人才,但是,他跑到商店里面当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的,他就不是一个人才。
    每个企业都有自己的特点,有自己独特的文化。在其他企业里面是个人才,那只能说是在那个特定环境下的人才。换了个环境,他就不一定是人才。
    再者,在企业发展的过程中你已经聚集起一支队伍,那个外人即使是个人才,原来的队伍根据中国的传统文化,也是不会接纳他的。而你不可能为了引进一个海归,把所有过去的人都换掉。
选人标准又红又专
    红,指人品好;专,指业务好。
    关键岗位,我都是用跟我十年以上的人。这种人的能力你肯定了解,跟你三年,你已经很清楚他的人品,红的问题自然就解决了。
    专,很大程度上跟培养有关。你如果把他放在那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。
对干部充分授权
    让最了解情况的人有决策权。巨人集团在发不出工资的时候都没出一个叛徒,我觉得和这条有关。
    真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话,这与这些干部得到充分授权有相当大的关系。充分授权不光是为了这一点,还有一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更大。
    过去,我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有三百多人从事管理。现在,一年有十多亿元的销售额,我们总部真正从事管理的人员只有十几个,但是管得非常好。一个人干几个人的活,他有较大权力,又拿两个人的工资,所以,他开心,效率又高。
允许犯错误
    用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这20分的差距。
    比如保健酒,我总觉得,最后这块利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。虽然我觉得不行,但是,决策权在他们。最后他们做了,虽然不能说是失败的,但也不能说是成功的,所以,他们后来也觉得我当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗?下次他们就不这么干了。
多引进战术人才
    企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。
    我培养过很多战略人才,但是,后来都离开了。往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法获得证实。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳
    苦劳对于一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是在工作中,有一句话常常被提到:“没有功劳还有苦劳。”
    你要明确提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,大家一旦认可,企业的效率自然就会高。
说了一定要做到
    不少中国人有个陋习:喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任感。
    一旦你把这个文化作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月要完成多少销售任务的时候,他会慎重,情愿少报一点,但是,报了多少就一定要完成。
(摘自《史玉柱自述:我的营销心得》同心出版社)
作者:史玉柱口述 优米网整理  点击数:4580  发布时间:2014-6-1
 
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