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当前位置 首  页他山之石→墨西哥Compartamos Banco(让我们分享银行)的经验与启示
墨西哥Compartamos Banco(让我们分享银行)的经验与启示 编  辑
会员姓名
wcn
会员级别
管理员
经验值
650
注册时间
2012-9-8

赤峰市昭乌达妇女可持续发展协会   霍桂林

    2013年4月17日-4月24日,中国小额信贷联盟作为2012年中国银行业协会(花旗集团)微型创业奖活动的承办机构,组织获奖机构代表赴美国、墨西哥两地考察学习。作为考察团一员,本人参加了所有考察活动 与美国知名的致力于扶贫和普惠金融事业的国际组织,如SEEP(小企业教育促进网络)、Grameen Foundation(格莱珉基金会),MIX(微型金融信息交流平台)以及PACT 等机构代表进行了座谈。考察了墨西哥全球首家上市的微型金融银行Compartamos Banco,学习了解该机构的操作方式、风险控制等先进管理理念和模式,并实地考察了Pueblar(布埃布拉洲)的分支机构,访问了两个收放款的现场和部分客户。所到之处给我留下了深刻印象,感觉收获很大,感触很多,这里仅就考察墨西哥Compartamos Banco(让我们分享银行)谈谈自己的收获和体会,与大家分享。
    一、Compartamos Banco(让我们分享银行)发展历程
    (一)NGO阶段
    Compartamos Banco{让我们分享银行(以后简称“Compartamos)}前身是成立于1982年的一个青年组织/让特努埃瓦,其宗旨是通过社区行动和卫生食品计划改善墨西哥一些贫困农村和社区的生活质量。1990年,为了给贫困农村和社区的微型企业和家庭提供资金支持,帮助她们开展创收活动,青年组织开始实施推广乡村银行模式(“GB”模式)的试点项目。1995年以后,随着乡村银行试点项目的不断扩大,机构的自负盈亏能力逐步提高,到1997年实现了收支平衡,抓住这个时机,乡村银行试点项目开始从最早的食品计划中分离出来,并伴随着墨西哥NGO小额信贷的兴起成为独立的NGO性质的小额信贷机构。
    (二)从NGO到金融公司的过渡阶段
    NGO性质的小额信贷机构,虽然可以便利地接受一些国内外机构的捐赠,也可以享受一些相关的优惠政策,但它并不是真正意义上的金融机构,在融资和业务拓展上受到各种限制,盈利能力和服务客户能力还是非常有限。针对这种情况,墨西哥很多NGO小额信贷机构开始寻求转为正式的金融机构。然而,同中国一样,在当时从NGO转金融机构面临着很多的限制条件,而在当时把NGO转型为受管制的金融机构(SOFOL)是个比较现实的选择。经过努力,2000年,Compartamos获得了SOFOL执照。SOFOL的性质相当于金融公司,可以提供活动资金、农业贷款,也可以提供抵押贷款和其它类型的一些贷款。转型为SOFOL后,最大的好处是带来了三个方面的变化:一是客户的覆盖面大幅度提高,社会绩效明显,2005年客户数达到了45万,使更多的弱势群体得到信贷支持;二是财务业绩突出,平均股本回报率超过了50%;三是SOFOL可以从商业银行融资的政策、预期的盈利能力及后来实际的股本回报,使机构的筹资水平有了质的提高。2000年就获得了IFC、Profund 、ACCIO和私人投资者600万美元的股权投资。2002年,又在墨西哥股票市场上发行债券融资2000万美元,以后又前后从主板市场上融资7000万美元。客观地讲,筹资能力的提高,为取得良好的社会绩效和财务绩效提供了最有力的保证,转型获得了相当的成功。
    (三)从金融公司转为商业银行阶段
    在金融公司运行6年后,由于受墨西哥法律的限制,机构还不能提供贷款以外的更多的金融产品,特别是不能吸收存款。一方面不能满足客户对金融产品的各种各样的需求,另一方面,又缺少了稳定的资金来源。所以,Compartamos的精英们又开始申请银行的执照,由于已经有了前几年发展的基础,Compartamos具备了转型银行的基本条件,2006年5月,墨西哥财政部批准Compartamos成为正式的商业银行,获得了提供包括存款、保险等更多产品在内的金融服务资格。
    经过十几年的发展,特别是经过两次成功的转型,Compartamos已经从一个扶贫项目演变为一个真正的商业银行,而每次转型和发展带来的都是服务能力的提高,其服务的客户数2000年以前的6万多户,发展为2012年的258万户,机构的资金来源也发生了翻天覆地的变化,构成更加合理和多样化,目前,资金来源中,40.2%来源于股本和投资人,10.7%来源于国内开发银行,3.1%来源于普通的商业银行,39%来源于自己发行的债券,3.3%来源于包括世界银行在内的多边国际机构,3.7%来源于社会存款。到此,Compartamos 的发展给世界留下的除了惊讶之外,还提供了一个值得所有小额信贷机构学习的成功范例。
    二、主要经验
    考察中我们发现,Compartamos 成为全球第一个成功上市的小额信贷银行。在很多方面都有自己独特的东西,许多经验值得我们去总结和学习:
    (一) 明确的宗旨和战略
    考察中我们试图从高管及一线工作人员那里了解Compartamos 成功的秘诀,他们第一个提到的都是宗旨和战略问题,认为清晰的宗旨和战略是Compartamos 成功最关键的因素。
    Compartamos 的宗旨是创造社会价值、经济价值和人类价值。社会价值是“致力于社会发展,为更多的边缘化的农村和社区穷人或低收入者、特别是妇女提供小额信贷服务”;经济价值是“我们的公司必须非常强大,必须要有盈利,必须建设成为具有竞争力的机构”;人类价值是“为边缘人员提供发展方面的服务,同时为自己的员工提供培训等一系列服务”。并在服务中坚持以人为本的理念,如简化客户还贷款的程序和减少贷款的成本等。
    Compartamos 在战略上,主要关注成长发展、客户的忠诚度、高效服务和领导风范塑造。在成长发展方面,为更多的家庭、中小企业、特别是妇女提供小额的、不用担保的贷款,到2012年,全国2800万个家庭中已有一半家庭受益;在客户忠诚度方面,主要是为客户提供超值的服务,如保险、存款等服务,让客户从内心不愿意离开机构,成为机构最优秀、最忠诚的客户;在提供高效服务方面,坚持以最小的成本,提供高质量的服务;在领导风范塑造方面,主要是努力成为业界和小额信贷领域的领袖,促进小额信贷整个行业的发展。这不但是Compartamos的战略,也是Compartamos 不断改革、锐意进取的动力来源之一。现在可以说,Compartamos 实现了自己成为业界和小额信贷领域领袖的诺言。
    (二) 合理的公司治理结构
    根据介绍和了解,完善的公司治理结构在Compartamos 的运营中发挥了重要作用。目前,在公司董事局中,共有13名董事,董事局规模适中,结构合理,既便于形成统一意见,又不致于形成垄断势力,有利于科学决策。在13名董事中,有6个独立的非股东身份的董事,他们与投资及回报、经营结果等没有直接关系,可以客观的参与决策,并在决策中占有很重的分量;有3个参与经营的董事,这些董事了解公司的经营情况,可以在董事会上提供更多的经营信息,有利于做出更加符合实际的决策,但她们毕竟还有管理人员的身份,所以在董事局中只占少数,不至于对董事局的决策产生关键影响;另外4人是不参与经营的股东董事,从投资者的角度参与决策,反映股东的意见和关切,关注机构的盈利能力和发展潜力。由于董事代表了各方面的利益,做出的决策反映了各方面的意志,符合整体利益,有利于执行并产生实效。
    (三) 科学的市场划分
    墨西哥是南美比较大的国家,全国人口在1亿以上,其中20岁以上的人口约在6500万左右,其中劳动人口3750万。Compartamos 把全国的目标群体划分为A/B、C、D、E四类,其中自己的目标市场定位在D类,即小商小贩和中小企业,而最穷的E类是不能得到贷款的,因为她们太穷太懒,用不好贷款;Compartamos 在明确自己的目标群体后,对市场进行了进一步的细分,由于小额信贷机构关注社会绩效的天性,同时,考虑到妇女居住的稳定性强,不会随意流动,便于及时还款。妇女比较好面子,不还款受到的社会压力大,有还款的主动性,有利于降低贷款风险。而且妇女更多地关注家庭的建设,会把贷款及时足额地投入到家庭的创收活动中,其投资取得的收益也更多地惠及家庭成员。所以,Compartamos 一开始就把妇女确定为最核心的贷款目标。据介绍,Compartamos现有客户中妇女占95%以上。关于市场定位,Compartamos 目前正在进行系统的研究和评估,据介绍,Compartamos 今后有可能对市场定位进行适当的调整,将向更加富裕的C类客户提供贷款,让这部分潜在客户享受到更好的金融服务。
    (四) 独特的产品设计和操作程序
    Compartamos 的贷款产品已基本稳定,形成体系。主要包括妇女贷款、房屋改善贷款、额外贷款、保险等产品,其中妇女贷款是核心产品,占所有产品的60%以上。妇女贷款是小组联保贷款,小组由10-50名妇女组成,这些人住在一个村庄,知根知底,相互之间同责共惠,相互承担联保责任。小组成立一个信贷委员会,信贷委员会由3人组成,一个是德高望重的主席,一个是秘书,一个是出纳。每周召开小组会议,如有人不到,其它人代为还款。贷款周期16个周,贷款额度在1000-24000比索(90-2200人民币)之间,整借零还,每周还款,年利率在40-100%之间,。
    妇女贷款的收放款都在小组会上进行。收款时,主席、秘书、出纳各有分工,主席负责组织、团结不起内讧、开会还款等事宜。秘书负责会议纪录、签到、记录违规的人并罚款。不准时到会罚款20比索,可以容忍迟到15分钟。一次不还款罚款100比索,可以容忍到开会当天下午四点半。出纳主要负责数钱、按时、按规、按方式收款,鉴别假币,并在一个客户的陪同下到银行存款。需要说明的是,收款的过程中工作人员不涉及现金,都是由小组自己收款后存到银行,Compartamos 为了方便客户,在小组所在地的几个不同银行都开有机构帐户,以方便客户还款,包括一些不能到会的客户也可以把自己的还款直接存到银行里。放贷时程序比较复杂,大概是宣传、剪彩、种树、签发支票等内容。宣传主要介绍机构的宗旨、目标、战略和客户需要遵守的规章制度等,种树只是象征性的,可以用一盆花表示一下,剪彩比较隆重,先是主席致辞,宣布贷款委员会成立,然后是小组成员宣誓,主要意思是“执行规则,按时还款、帮助别人、规范行为”等。最后是发放贷款,每人签收一个墨西哥国民银行的支票,支票上有客户在银行内部的身份号码,有机构的电话,这个电话可以为客户孩子提供教育方面的咨询服务。由于产品及操作程序比较适合实际情况,妇女贷款产品的主打地位至今不能撼动。其它的几种产品基本上都是妇女贷款的增值服务和补充。
    (五) 有效的选人和管理机制
    Compartamos 非常重视员工的培训和管理。员工的培训从招聘员工开始,在选人上有一套成熟的做法。刚招到的员工要进行3个月的系统培训,分3个阶段进行;第一阶段是对员工进行网上培训,让新员工全面了解机构的历史、目标宗旨、战略及需要的知识和能力;第二阶段是进行面对面的培训,回答员工的疑问,对员工的学习进行指导;第三阶段是跟随有工作经验的员工或老师进行实际操作,三个阶段完成后对培训情况进行总结和评估,由机构和员工进行双向选择。经过评估认为合格的、本人又愿意留下的可以成为正式员工,而那些不合格或本人不愿意留下的将被淘汰。一般情况下,70%的可以留下,30%的被淘汰。
    在员工管理上,Compartamos 根据一线工作人员不能坐班的特点,从中国引进了GPS定位仪,定位仪相当于一个小电脑,可以帮助员工处理收放贷工作,同时也记录了员工的工作轨迹,员工回到机构后,把GPS上的儲存卡上的信息复制到电脑上就可以清楚地掌握员工的工作情况,这样在大大减少管理成本的同时,可以更科学地评估员工的工作绩效,为确定薪酬制度、员工提升等提供依据。
    (六)有力的国家政策支持
    Compartamos 的成功,除了以上的成功之处外,还与其国情、政策、市场需求甚至于宗教都分不开。墨西哥政府允许从金融机构信用融资的政策和利率市场化的政策对Compartamos  的成功起到了重要作用。2008年Compartamos  72%的信用融资,来自于两家政府支持的金融机构Nafin和FIRA,共得到信用贷款2.3亿美元。另外利率市场化,也为Compartamos 的盈利能力提供了保证,并有力地支持了整借零还的小额信贷业务开展。
    三、收获和启示
    通过考察和参考相关资料,Compartamos 给我们留下了深刻的印象,感觉收获很大、体会很深,启发很多。结合我机构的实际情况感觉以下几方面值得借鉴:
    (一)坚定不移地走商业化经营的道路,通过商业化实现机构质的飞跃。
    尽管NGO性质的小额信贷可以更多地关注社会绩效,可以获得一定的捐赠,可以得到免税等待遇,但它在融资、快速扩大服务能力,增加客户规模、盈利能力及治理结构等方面存在明显的缺陷。实践证明,从NGO转型为银行,就是一个大发展的过程,就是扩大融资的一个过程,就是充分实现机构宗旨和使命的过程,在这个过程中不但给投资者理想的回报,同时也坚持了机构的社会绩效,机构仍然坚持了为妇女提供贷款,而且是小额的、分期还款、小组联保的贷款,通过这种自动筛选的机制继续为边缘的农村和社区提供金融服务。结合我们自己的机构就要认清小额信贷的发展规律,最大限度地利用国家的现有政策,科学制定商业计划书,各种条件具备时,适时转型为公司或其它性质的商业性的小额信贷机构,争取实现小额信贷业务质的飞跃。
    (二)完善治理结构,提高决策水平
    Compartamos 的治理结构告诉我们,董事会的构成非常重要,董事会成员既要互补,又要互制,还要有代表性,防止出现垄断势力。对我们结构来说,要优化董事结构,要进一步提高独立董事和客户董事的比例,合理确定投资方董事和经营层董事,同时完善董事会规则,给予每个董事平等的话语权和表决权,使做出的决策更加符合机构整体的利益,而不是某一方面的局部利益。确保做出科学决策,保证机构在正确的道路上发展。
    (三)以人为本,围绕客户做好全面服务
    虽然我们机构也坚持以人为本的理念,强调客户是上帝,但我们实际工作中创新还不够,胆子也不够,灵活性不够,产品和服务的刚性太强,多年来几乎不变。借鉴Compartamos 经验,我们可以讨论在以下几方面作出调整的可能性:一是客户还款时,是否可以考虑减化还款程序,允许个别确实不能参加中心会的客户通过银行还款;二是条件成熟的客户是否可以通过银行放款;三是客户不多时一个中心就一个大组,如15人以下的中心不再分小组;四是我们是不是可以给客户提供消费贷款,如住房贷款等;五是不是可以考虑利率的浮动,适当提高利率水平,提高会员会费,提高机构的盈利水平;六是我们是不是可以考虑根据客户的需求提高产品的额度等。我想,这些问题经过讨论,有的可能马上就能实施,有的可能需要今后条件成熟时调整,总的原则是通过调整,方便客户贷款和还款,提高机构的服务水平。
    (四)利用先进技术,加强对工作人员管理
    由于小额信贷工作的流动性强,NGO性质的小额信贷机构过多考虑了员工的自我管理,管理手段和方式上与银行相比还有一定差距。尽管采取了上报周计划甚至是日工作计划等措施,但在一线员工管理上仍有盲点,甚至个别分支机构后台管理也有问题。通过考察,我们认为Compartamos 做法值得我们借鉴,也就是说通过GPS定位系统可以及时掌握一线员工的工作状态,提高工作效率,同时可以减少适当的管理成本;通过完善后台的监控系统加强对后台人员的管理,我们将对这个问题进行研究,必要时到外地和银信部门进行考察。适时采用这方面的新技术。这项技术的使用,在加强员工管理的同时,也可以增加机构和员工的安全系数。

作者:霍桂林  点击数:9535  发布时间:2013-5-22
 
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